Un progetto virtuoso di Talent Management – L’esperienza di Assolombarda

27-09-2021
Un progetto virtuoso di Talent Management – L’esperienza di Assolombarda

I percorsi di Talent Management hanno come fine quello di offrire un’opportunità concreta per identificare le potenzialità delle risorse in azienda, coltivarne la crescita professionale. Tutto questo contribuendo alla gestione strategica delle risorse umane e alla retention dei talenti. Ma come funziona nel concreto un progetto di questo tipo?  Ne abbiamo parlato con la Dott.ssa Laura Favagrossa, del team Risorse Umane di Assolombarda.

Perché avete iniziato un progetto di Talent Management e da cosa è emersa l’esigenza?

Già da tempo volevamo intraprendere un progetto di Talent Management, ma quest’anno si sono presentati i giusti presupposti. L’esigenza nasce dalla considerazione che negli ultimi anni in Assolombarda abbiamo avuto un numero rilevante di assunzioni di persone anagraficamente giovani: quasi un quarto della nostra popolazione aziendale è Under 35, cosa non scontata per una Associazione. Negli anni precedenti invece i progetti di sviluppo, organizzazione e i percorsi di carriera si erano rivolti a un target di figure più senior.

Perché avete deciso di fare questo investimento sulla popolazione più giovane?

Assolombarda conta sulle risorse giovani per costruire il futuro dell’Associazione. Avevamo bisogno di conoscere meglio i nostri giovani, le loro competenze e valorizzarne il potenziale. Dovevamo anche trovare dei modi per accrescere la motivazione ed il senso di appartenenza dei cosiddetti Millennials, prevenendone l’abbandono che porta con sé perdita di know how e altri costi immateriali per le organizzazioni. Dovevamo quindi motivarli, coltivare la loro crescita professionale ed investire sul futuro e sulla cultura dell’Assolombarda del futuro.

Perché fare un percorso di talent Management anche se si ha un sistema di Performance Management?

Il vantaggio di un progetto di Talent Management è quello di fornire una panoramica più “alta” delle competenze e del potenziale delle risorse, superando il primo filtro che si ha nella relazione con il Responsabile e nei momenti di Performance Management annuali. In questo modo si riescono ad analizzare le qualità potenziali della risorsa, a prescindere dalla sua performance concreta, consentendo anche l’individuazione di eventuali situazioni in cui un potenziale interessante, non adeguatamente stimolato e sviluppato, rischia di non emergere. Pertanto, il Talent Management e il Performance Management vanno visti come due processi interconnessi, non alternativi.

Quali sono state le fasi del percorso e come si è svolto il progetto?

Il progetto ha avuto due fasi principali: una fase di costruzione ed una di messa a terra. Nella prima fase abbiamo fatto un’analisi della popolazione e la costruzione del target di intervento che, come già detto, per noi si era rappresentato dai Millennials.

Successivamente, abbiamo definito il modello da applicare con il supporto di un fornitore esterno, col quale abbiamo individuato una strategia e rivisto il modello di competenze, connesso con i Principi e Comportamenti interni, il quale aveva bisogno di essere ricontestualizzato rispetto al nostro target e riattualizzato alla luce delle nuove competenze emerse come distintive negli ultimi anni.

Come avete definito le competenze che devono avere i “Talenti” di Assolombarda?

Le competenze sono state individuate innanzitutto traendo spunto dalla letteratura più recente, con una particolare attenzione alle competenze di tipo digitale; inoltre sono state realizzate delle interviste strutturate ad alcune “key people”, ovvero figure interne che per Assolombarda rappresentano degli esempi di best practice. 

Attraverso queste interviste i consulenti hanno creato una griglia di 12 competenze, che è stata poi utilizzata come cartina tornasole durante la valutazione degli assesment.

I vostri precedenti valori aziendali sono stati riposizionati? 

Pur non essendoci stato un vero stravolgimento dei valori aziendali, presenti nel nostro Modello di Principi e Comportamenti, c’è stata una evoluzione della loro declinazione in termini di modello di competenze. Abbiamo quindi snellito, ridefinito e talvolta inserito nuove competenze come, ad esempio, il tema dell’intelligenza emotiva che è stata valutata come una competenza importante sia per la collaborazione tra colleghi che per l’orientamento al cliente.

Qual è ruolo dell’HR in questo progetto? E quello del Management?

Per la riuscita di progetti come questo è fondamentale avere il supporto del management, affinché i risultati di queste attività non vengano ignorati o addirittura sabotati.

Nel nostro contesto, l’engagement sia da parte dei partecipanti che del Management è stato molto positivo. Era da tempo che si sentiva l’esigenza di un progetto del genere e, come Risorse Umane, abbiamo trovato un grande appoggio da parte della Direzione Generale, che crede molto nella necessità di valorizzare i giovani.

Il progetto è stato ben accolto anche da tutti i capi, i quali si sono trovati talvolta a scoprire nuovi aspetti e caratteristiche delle loro risorse oppure a trovare conferma del loro percepito.

Com’è stato percepito il piano di Talent dal target a cui si è rivolto e ci sono state delle criticità?

Il progetto è stato recepito con grande entusiasmo e anche tante aspettative da parte dei partecipanti.

Abbiamo cercato di stimolare il loro feedback e sedare anche eventuali preoccupazioni, comprensibili, rispetto al tema del “giudizio”. Abbiamo in più occasioni, e a tutti i livelli, suggerito di viverlo come un investimento su di loro, un momento di confronto e crescita personale con l’opportunità di ottenere una fotografia delle proprie potenzialità, più o meno espresse.

Quale metodologia è stata utilizzata? Ci sono stati degli strumenti più apprezzati di altri?

Sono state utilizzate due tipologie principali di prove, eseguite in modalità a distanza viste le criticità dovute alla pandemia: le parti testali e le dinamiche di gruppo. Entrambe le modalità risultavano piuttosto sfidanti, come del resto è richiesto in assessment per favorire una adeguata stimolazione ed attivazione dei partecipanti. In termini di strumenti, sono stati utilizzati dei questionari comportamentali, interviste di tipo motivazionale sia scritte che con assessor, dei Role Play con simulazioni di situazioni di gruppo, una piattaforma con batterie di test psicologici somministrati da psicologi abilitati.

Cosa vi aspettate nel futuro dopo aver fatto questo progetto?

Sicuramente non vogliamo che sia un progetto fine a sé stesso. Abbiamo da poco finito le restituzioni dei feedback e, da settembre, analizzeremo il quadro emerso, impostando delle azioni concrete:

  • ridefinizione organizzativa,
  • percorsi di valorizzazione delle risorse ad alto potenziale,
  • interventi formativi e piani di carriera.

Un grande progetto che coinvolgerà l’Associazione. Le strutture organizzative devono infatti essere considerate come un qualcosa di vivo, in continua evoluzione per adattarsi, non come il classico organigramma statico.

Quali sono le caratteristiche da ricercare nella scelta di un partner?

Il supporto di Assolombarda Servizi è stato davvero prezioso. Quando si cercano sul mercato professionisti per avere collaborazione su un argomento in voga come il Talent Management si viene travolti di offerte, ma non è sempre facile riuscire a individuare un prodotto di qualità.

Il contributo fondamentale di Assolombarda Servizi è stato quello di averci saputo ascoltare nei nostri bisogni ma anche nei nostri limiti, facendo sì che ci venissero proposti fornitori di qualità in grado di rispondere a queste esigenze. Ci ha inoltre supportato non solo in tutta la fase iniziale di individuazione del partner adatto, ma anche durante il progetto. Infine, aspetto non trascurabile, la mediazione di Assolombarda Servizi ci ha permesso di ottenere un’offerta di alta qualità ma in linea con il nostro budget iniziale.  

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di riferimento

Chiara Belfiore
Service Manager Risorse Umane e Sviluppo Organizzativo

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